Ajankohtaista

29.2.2024


Miten suomalaisilla työpaikoilla voidaan?

Miten Suomi voi? – seurantatutkimus (Työterveyslaitos 24.2.2024) tuottaa tietoa siitä, miten työhyvinvointi ja erilaiset työasenteet ovat kehittyneet suomalaisilla työntekijöillä. Äskettäin julkaistut tutkimustulokset vuosilta 2019–2023 kertovat, että suomalaisten työhyvinvointi on seurantakaudella heikentynyt. Sairaana työskentely on yleistynyt, irtisanoutumisaikeet ovat kasvussa ja huoli työn tulevaisuudesta kuorimittaa. Erityisesti työn liiallinen määrä kuormittaa johtajia. Muutos näkyy erityisesti työn imun vähentymisenä ja työssä tylsistymisen lisääntymisenä.

Ilmiöt eivät valitettavasti ole uusia. Suomalaisessa työelämässä todettiin ongelmia mm. vuoden 2008 työolotutkimuksessa. Työntekijät kokivat mm. kilpailun, tulospaineiden ja kiireen lisääntyneen ja tunsivat joutuvansa ponnistelemaan jaksamiskykynsä äärirajoilla. Tuolloin he kokivat myös, että työ oli muuttunut vähemmän mielekkääksi. (Työolojen kolme vuosikymmentä. Työolotutkimusten tuloksia 1977–2008. Vuoden 2008 työolotutkimus: Kauppinen ym. 2010; Lehto & Sutela 2008; Aho-Mäkitalo 2012).
Miten Suomi voi - tutkimuksessa (2024) paneudutaan mm. työhyvinvointiin laaja-alaisesti (mm. työn imu, työuupumus, tyytyväisyys työhön, työssä tylsistyminen, työholismi, sairaana työskentely), työoloihin ja työhön liittyviin asenteisiin (mm. oikeudenmukaisuus, epävarmuus, yhteenkuuluvuus), muuhun hyvinvointiin (mm. terveys, työkyky, masentuneisuus), työskentelymuotoihin (mm. etä-, hybridi- ja lähityö) sekä yksilöllisiin voimavaroihin.

On tärkeää, että monet tutkimukset tarjoavat hyödyllistä tietoa nyt, kun työelämä ja sen rakenteet ovat olleet ja ovat edelleen laajojen uudistusten keskellä. Juuri nyt työntekijöiden hyvinvoinnilla ja voimavarojen uudistamisella on ratkaiseva merkitys siihen, millaiseksi tulevaisuudessa työ ja sen tekeminen muotoutuu. Huomio tulee olla työhyvinvointia ja voimavaroja vahvistavissa rakenteissa ja korkeatasoisessa johtamisessa. Tutkimustulokset herättävät kysymään, miksi työelämän kielteisiä ilmiöitä ei ole onnistuttu estämään?

Työhyvinvoinnin heikentymisestä jo tiedetään, että sillä voi olla erilaisia kalliita kerrannaisvaikutuksia, joiden haitat näkyvät vasta viiveellä. Nämä voivat ilmetä muutoksina suoriutumisessa, kognitiivisten taitojen ja keskittymiskyvyn heikkenemisinä, oppimisvaikeuksina, työn mielekkyyden ja merkityksen katoamisena, haluttomuutena uudistuksille, lisääntyvänä sairasteluna ja irtisanoutumisina.

Samalla, kun tiedämme työhyvinvoinnin kielteisiä vaikutuksia, tiedämme myös keinoja, joilla työhyvinvointiin voidaan vaikuttaa. Työn imua ja työhön liittyviä voimavaroja vahvistavia tekijöitä ovat mm. autonomia, työn kehittävyys, työn myönteisten tulosten näkeminen sekä esihenkilön ja muiden työntekijöiden tuki ja arvostus. Työn imua voi selittää myös henkilön kokema oma sisäinen motivaatio, jolloin hän kokee työnsä merkitykselliseksi, hän haluaa siihen sitoutua ja työ tuottaa hänelle onnistumisen kokemuksia. (Hakanen 2009; 2011).

Johdon työnohjaus ja työyhteisöjen työnohjaus on noussut yhä tärkeämmäksi interventioksi, joiden avulla voidaan pysähtyä tunnistamaan johtamisen tai työyhteisön tilannetta ja niiden vaikutusta työhyvinvointiin. Työnohjaus säännöllisenä ja riittävän pitkänä tarjoaa merkittävän oppimisprosessin, jonka avulla itsetuntemus, omien voimavarojen säätely, keskinäinen arvostus ja yhdessä tekeminen rakentuvat tietoisemmin muutoksia kohtaaviksi ja yhdessä onnistumista tukeviksi.


1.3.2023


JOHDON TYÖNOHJAUS TUKEE JOHTAMISTA JA TYÖSSÄ ONNISTUMISTA

Alkaneen vuoden aikana olen jatkanut johdon ja johtoryhmien työnohjauksia, yksilö- ja ryhmätyönohjauksia sekä valmennusta palvelun laadun kehittämisessä. Lisäksi olen ollut apuna työyhteisöille muutostilanteissa ja haastavissa solmukohdissa. Voin edelleen sanoa, että pidän työstäni ja ennen kaikkea antoisasta yhteistyöstä erilaisten työyhteisöissä toimivien ihmisten kanssa.

Joudun edelleenkin usein vastaamaan, mitä teen työkseni. Kun kerron johtamisesta ja laadunkehittämisestä, on se useimmille kysyjille tuttua, mutta työnohjaus ja erityisesti johdon työnohjaus kaipaa aina tarkennusta.Vastaan heille, että johdon työnohjauksen tavoitteena on vahvistaa johtamisosaamista ja toimivaa yhteistyötä. Hyvä johtaminen on tänä päivänä yhä enemmän vuorovaikutteista, yhteistä keskustelua ja ajattelua hyödyntävää.

Johdon työnohjauksessa työnohjaajan tulee tunnistaa työyhteisössä ennen muuta hyvän johtamisen edellytyksiä, kuten yhdessä jaettuja tavoitteita, toimivia rakenteita, ilmapiiritekijöitä ja meneillään olevia muutoksia. Tavallisimmin johtamisessa kuormittavat erilaiset ristiriitatilanteet, epävarmuutta luovat muutostavoitteet tai omaan johtamistyöhön liittyvä riittämättömyyden tai neuvottomuuden tunne.

Lähtökohtaisesti työnohjauksen tarkoituksena on aina mahdollisimman hyvä perustehtävän toteutuminen, hyvinvointi sekä vastuullisen ammatillisen työn ja työkulttuurin vahvistaminen. Eri työyhteisöissä näissä onnistuminen tarkoittaa sitä, että jokainen hahmottaa oman tapansa ja mahdollisuutensa vaikuttaa työssään ja työyhteisössään. Työnohjauksen tehtävänä on auttaa ohjattavaa eettisissä pohdinnoissa ja tukea häntä asiantuntijuuden ja ammatti-identiteetin vahvistumisessa. Työnohjauksella voidaan siten kehittää ohjattavan taitoja ja valmiuksia sekä tunnistaa esteitä ja löytää keinoja vaikuttaa sekä omaan työhönsä että työyhteisöönsä rakentavasti.

Johdon työnohjaus, samoin kuin työnohjaus yleensäkin edellyttää ohjaajan ja ohjattavan / ohjattavien välistä vahvaa luottamusta. Luottamus rakentuu vähitellen, kun yhteisessä työskentelyssä on valmius jakaa asioita ja asiantuntijuutta sekä taitoa löytää uusia näkökulmia ratkaisujen tueksi.
Johdon työnohjaus voi olla todella tärkeä tuki tasapainon löytämiseksi johtamistyön vaatimusten ja oman johtamistavan välillä. Hyvä johtaminen ja hyvinvoiva johto mahdollistaa hyvän työntekemisen ja toimivan yhteistyön.

Kiitos kaikille yhteistyökumppaneille, joiden kanssa työtäni voin tehdä!


9.1.2022


Strateginen tiedolla johtaminen ja päätöksenteko uudelle tasolle

 

Alkanut vuosi jatkuu poikkeusoloissa. Samaan aikaan työn tekemisen käytännöt, organisaatioiden rakenteet ja palveluiden järjestämisen tapa rakentuu uudelleen. Ajatukseni tällä hetkellä on, että näiden onnistuminen on ratkaisevasti riippuvainen siitä, miten viisaasti strategisella tiedolla johtamisella ja päätöksenteolla luodaan kestävä perusta ja mahdollistetaan palveluiden uudistusten toteutuminen. Haluan olla osaltani toteuttamassa yhteistyötä niiden tahojen kanssa, joissa näiden asioiden merkitys on tiedostettu.

Onneksi johtamisen tutkimustieto antaa hyvän pohjan sille, mitkä asiat päätöksenteossa ja johtamisessa vaikuttavat tuloksellisuuden saavuttamiseen. On tunnistettu, että strategisen johtamisen merkitys tai sen puute korostuu erityisesti poikkeusoloissa, myös silloin, kun ollaan tekemässä asioita, joita kukaan ei tunne entuudestaan.

Kuten totesin, näkemykseni on, että päätöksenteon ja strategisen tiedolla johtamisen taso tulee määrittämään tuloksellisuuden eli sen, miten mm. hallinnon ja palveluiden uudistuksessa saadaan aikaan juuri niitä kaivattuja muutoksia, joita inhimillisesti ja yhteiskunnallisesti kipeästi tarvitaan. Voidaan nähdä myös selvä yhteys siihen, toteutuuko palveluiden saatavuus, palveluiden laadun paraneminen, henkilöstötavoitteet ja kustannusten hallinta. Näin strategisen johtamisen ja jatkuvan parantamisen haasteet viitoittavat myös omaa työtäni alkavana vuonna, kun voin jatkaa työtäni edelleen johtamisen, laadun ja työnohjausten parissa.

Omassa tutkimuksessani (Antila, 2012) kävi jo selville, että päätöksenteossa tarvitaan strategista ajattelua ja jaettua ymmärrystä siitä, mitä haluaan uudistaa, millä tavalla ja millaisin vaikutuksin. Viisautta on nähdä tulevaisuuteen, tunnistaa toimintaympäristössä vaikuttavat ja muuttuvat tekijät, hahmottaa kokonaisuus ja hyödyntää laajasti ydintehtävän toteuttamisen edellyttämää tietoa ja osaamista. Jatkuvan kehittämisen aktiivisuudella on selkeä merkitystä organisaatioiden tuloksellisuuteen.

Viimeaikaiset johtamistutkimukset (mm. Aura ym. 2019, Šilenskytė, 2020) osoittavat edelleen, että kun päätöksenteossa ja strategisessa ajattelussa selkiytetään huolella mitä tavoitellaan ja samalla varmistetaan, että nämä tavoitteet voidaan saavuttaa, voivat tulokset olla yllättäviä. Jos esimerkiksi strategisesti kirjattuina tavoitteina halutaan hyvää henkilöstötuottavuutta, kuten työkykyä, osaamista ja motivaatiota, tulee se myös mahdollistaa hyvällä henkilöstöjohtamisella. Kun hyvällä johtamisella varmistetaan mm. vuorovaikutteisuus, osaamisen kehittyminen, kannustavuus ja ihmissuhdetaidot, voi tuloksena olla henkilöstön hyvinvointi, joka on ratkaiseva koko organisaation menestymiselle. Näin yksittäinen onnistuneesti toteutettu strateginen painotus voi rakentua koko organisaation menestymistä kannattelevaksi tekijäksi.

Työni kautta olen voinut oppia, että strategian avulla luotu näkymä luo parhaimmillaan levollisuutta ja yhdistää voimavaroja, tarkentuu ja täsmentyy työn tekemistä mahdollistavaksi kulttuuriksi ja vastaa yksittäisellekin toimijalle keskeisiin kysymyksiin - missä toimintaympäristössä, mitä, kenelle, millä tavalla, mistä tinkimättä, millä tavoitteilla ja millä tuloksilla? Se antaa työlle merkitystä ja kokoaa voimavarat yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.


20.1.2021


Kohti erilaista kevättä - johtajuus, työelämän laatu ja yhdessä onnistuminen keskiössä

Olen jälleen onnekas, kun pääsen jatkamaan mielenkiintoista ja antoisaa työtäni. Yhteistyöni eri organisaatioiden kanssa tarkoittaa asiantuntijuutta ja yhteistyötä niin johtamisen, esimiestyön, laadunkehittämisen kuin myös mentoroinnin ja johdon työnohjauksen parissa.

Keskeisenä tavoitteena on vaikuttavuuden, työelämän laadun ja hyvinvoinnin kaikenpuolinen kehittäminen. Tämä siksi, että työelämän laadulla on keskeinen vaikutus työn tuottavuuteen, kilpailukykyyn, koettuun hyvinvointiin työssä ja se myös vahvistaa työpaikan julkisuuskuvaa.

Työelämän laatu on käsitteenä hyvin lähellä työhyvinvoinnin käsitettä ja kertoo erityisesti siitä, että työntekijät kokevat pärjäävänsä ja viihtyvänsä työssään hyvin. Vaikuttavuuden arviointi puolestaan tukee toiminnan kehittämistä, tehostaa tiedontuotantoa, huomioi asiakkaiden kokemuksia ja lisää asiakkaiden osallisuutta.

Vaikuttavuuden, hyvinvoinnin, kuin myös työelämän laadun johtaminen edellyttää hyvää työn organisointia, työn tavoitteiden selkiyttämistä ja jokaisen työssä onnistumisen edellytysten varmistamista sekä luotettavan tiedon käyttöä.

Johtajuudella voidaan puolestaan vahvistaa työkulttuuria yhteisöksi, jossa avoin vuorovaikutus rakentuu keskinäiselle arvostukselle ja luottamukselle. Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksilla voidaan tunnistaa ja jatkuvasti parantaa työntekemisen käytäntöjä.
Johtamisessa on nyt entistä tärkeämpää kyetä hahmottamaan laajoja kokonaisuuksia, jakaa ja selkiyttää yhteisöissä yhteistä tavoitetilaa ja mahdollistaa kokonaisuuteen liittyvä avoin ja toimiva vuorovaikutus.

Työni työyhteisöissä tarkoittaa näiden edellä kuvattujen asioiden tunnistamista, yhdessä ajattelua ja valittujen ratkaisujen toteuttamista. Tärkeitä asioita voivat olla mm. miten työssä voi keskittyä olennaiseen, jäsentää eri tilanteita, priorisoida omaa ajankäyttöä, miten löytää merkitys ja tunnistaa onnistuminen? Mitä tiedolla johtaminen käytännössä tarkoittaa? Miten työelämän laatua voi tietoisesti johtaa? Miten voin tietoisesti työelämän laatua parantaa? Miten voin omassa roolissani kasvaa ja kehittyä?

On kuitenkin muistettava, että niin johtamisen, vaikuttavuuden ja työelämän laadun parantamista tehdään eri yhteisöissä aina yhteistyössä - asiakkaiden parhaaksi!


13.12.2019


Rikastuttava oppimiskokemus uudenlaista johtamisosaamista rakentamassa

Päättyvä vuosi tarkoitti minulle mieluista oppimisvuotta. LAPE-akatemian kansallisen tason fasilitaattorina osallistuin kaikkiin akatemiatilaisuuksiin ja sain tavata 18 maakunnan päättäjiä ja johtamisen vastuuhenkilöitä.

LAPE-akatemia tarkoitti vuoden 2019 aikana kahden ministeriön (STM ja OKM) yhteisesti toteuttamaa lasten, nuorten ja perheiden hyvinvoinnin johtamiseen suunnattua oppimis- ja valmennuskokonaisuutta. Se toteutettiin maakunnallisina tilaisuuksina, joita järjestettiin yhteensä 40 ja niihin osallistui 2336 johtamisen vastuuhenkilöä. (Ks. tarkemmin https://stm.fi/lapeakatemia.)

Jokaisessa maakunnassa pidettiin kolme valmennustilaisuutta, joiden teemoina olivat: Uudet toimintaympäristöt, Uudenlainen johtaminen ja Uusi vaikuttavuus. Tehtävänä oli tavoittaa eri hallinnonalojen johtavia toimijoita ja saada aikaan yhteinen rajat ylittävä vuoropuhelu lapsi- ja perhepalveluiden tämän hetkisistä johtamishaasteista ja edistää alueiden lasten, nuorten ja perheiden hyvinvointia ja heidän tarvitsemien palveluiden uudistamista.

Teemojen mukaan tilaisuudet rakentuivat uusimmasta ajankohtaisesta tutkimus- ja kokemustiedosta, vuorovaikutteisuudesta ja verkostoituvasta yhteisestä työskentelystä. Tavoitteena oli luoda yhteistä ymmärrystä siitä, miten yhteisellä johtamisella voidaan saada aikaan sellaista perheiden hyvinvointia, joka aikaisempaa kestävämmin turvaisi jokaisen lapsen ja nuoren oppimista ja kasvamista omassa arjessaan.

Vastuuhenkilöt, jotka LAPE-akatemiaan osallistuivat, kokivat tilaisuudet kiireistään huolimatta erittäin tervetulleina. Palautteissaan he kiittelivät tilaisuuksien hyvää toteutusta ja sisällöllistä antia, mutta erityisesti mahdollisuutta pysähtyä, tutustua ja käydä yhteistä keskustelua yli hallinnonalarajojen. Arvokkaaksi koettiin myös se, että koolla ja keskustelemassa oli eri tahojen vastuuhenkilöitä, asiantuntijoita ja kansallisen tason toimijoita. Ainutkertaisena pidettiin myös sitä, että esillä oli laaja-alaista ja ajankohtaista tutkimus- ja kokemustietoa sekä vertailupohjaa niin oman alueen, maakuntien ja kuin myös eri maiden vastaavista asioista.

Vuoden aikana perehtyminen tämän hetken johtamishaasteisiin ja sitä tarkasteleviin tutkimustietoihin yhdessä eri asiantuntijoiden ja käytännön johtamistyötä tekevien sekä siitä vastuuta kantavien henkilöiden kanssa oli mahdollisuutena ainutkertainen.
Kokemuksesta on mieluista ammentaa valmiutta erilaisiin yhteistyömuotoihin vuoden 2020 aikana ja varmasti vielä pitkään sen jälkeenkin.



« Edelliset 5