Ajankohtaista

15.11.2014


Johtamisen ei tarvitse olla yksinäistä

Olin tosi iloinen, että Slush-tapahtumassa puhunut Jorma Ollila otti esille johtamisen yksinäisyyden. Hän painotti vielä, ettei sitä monikaan usko, ennen kuin sen johtajana itse kokee. Olen itse tehnyt tämän saman havainnon vuosien varrella ja myös kuluneen syksyn aikana yhä uudelleen.

Harvoin on kuitenkaan pysähdytty kysymään, miten johtamisen ja esimiestyön onnistumista tuetaan ja miten johtamiselle on luodaan riittävät edellytykset. Mitä mahtaisikaan maassamme tapahtua, jos kaikille esimiehille mahdollistettaisiin lähtökohtaisesti johtamistyön tuki!

Organisaation menestymistä arvioidaan ennen kaikkea johtamistyön onnistumisen näkökulmasta. Jokaiselta organisaatiolta odotetaan tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta ja juuri johdon tulee voida osoittaa miten suoritteet, laatu ja kilpailukykyisyys ovat kehittyneet. Johtamistyö ja organisaatioiden toiminta ovat kuitenkin toimialasta riippumatta ratkaisevasti muuttuneet. Johtamistyö näyttäytyy hektisenä, vaativana ja yhtäaikaisena organisaation sisäisen toiminnan moniulotteisena johtamisena ja toimintaympäristön muutoksen kanssa elämisenä. Tästä seuraa, että hallittavien asioiden määrä kasvaa ja niiden monimutkaisuus lisääntyy samalla, kun odotukset hyvää johtamista ja päätöksentekokykyä kohtaan kovenevat. Johtamisen menestymistä näyttäisi selittävän ennen kaikkea oikea-aikaisten ja kestävien ratkaisujen löytäminen.

Näkemykseni mukaan on paljon esimiehiä, joilla ei ole missään uransa vaiheessa ollut mahdollisuutta johdon työnohjaukseen, coachingiin tai muuhun taustatukeen johtamistyössään. Yleinen selitys on se, ettei siihen ole aikaa tai taloudellisia mahdollisuuksia. Huolestuttavaa asiassa on kuitenkin se, että johtamisen onnistumisen edellytyksiä ei ole kartoitettu tai edes mietitty. On myös yleistä, että johtajan tai esimiestehtävissä olevan on vaikea tunnistaa tai edes myöntää ohjauksen tarvetta.
Johtamistyön tuella tarkoitan tässä yhteistyöhön perustuvaa luottamuksellista prosessia, jossa valmentaja on ulkopuolinen ja hahmottaa organisaation kokonaisuutta eri näkökulmasta. Valmennus on johtamisen tueksi tarkoitettua, johtajan tai esimiehen työhön liittyvää sopimuksellista yhteistyötä, jolla tavoitellaan johtamisosaamisen syvällistä kehittymistä. Käsiteltävät asiat nousevat ajankohtaisista ja aidoista työtilanteista. Parhaimmillaan valmennus on vuorovaikutteista, pohtivaa ja reflektoivaa asioiden ja näkemysten jakamista. Prosessina se tarkoittaa säännöllisyyttä, jatkuvuutta ja ennustettavuutta. Valmentajan tehtävänä on tukea johtajaa fokusoimaan selkeämmin omaa ajatteluaan ja saamaan aikaan punnittuja päätöksiä strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Johdon valmennukseen satsaamista perustelen vielä siksi, että on myös tutkimuksellista näyttöä siitä, miten johdon tai esimiestyön valmennuksen vaikutukset ulottuvat johtamisen kautta koko työyhteisöön. Samalla kun johdon näkemys organisaation kokonaistehtävästä selkiytyy, on yhteistyö henkilöstön kanssa parantunut ja koko organisaation kokonaisnäkemys tehtävästään jäsentynyt.


15.8.2014


Miten ristiriitatilanteista selviää?

Edellisessä blogikirjoituksessani toivoin, että kesä antaisi meille kaikille valmiuksia yhdessä tekemiseen ja erityisesti yhdessä ajattelemiseen. Jatkan nyt aiheesta, sillä yhdessä ajattelemisen taitoa olen pohtinut pitkin kesää. Niin on varmaan moni muukin seuratessaan uutisia. Ristiriidat ja jännitteet kuuluvat osaksi kanssakäymistä, eikä niiltä kukaan voi välttyä. Konfliktien keskellä kaikille näyttäisi olevan yhteistä se, että omat keinot konfliktin ratkaisemiseen harvoin riittävät.

Mihin sitten taito toimia katoaa? Lähtökohtaisesti työpaikoilla olevat ihmiset ovat harjaantuneet keskinäiseen kanssakäymiseen jo päiväkodissa ja kouluissa, ehkä opiskelleet sitä ammattiinsa liittyen. Kaikki tietävät, että niissä kannattaa kehittää itseään, sillä hyvät ihmissuhdetaidot ovat valtava voimavara. Kummallista kuitenkin on, että me emme saa niitä käyttöön juuri silloin, kun niistä voisi olla eniten hyötyä. On selvää, että emme halua emmekä kykene ajatuksinemme lähenemään niiden ihmisten kanssa, jotka ovat meitä kohdelleet huonosti tai loukanneet. Helpointa on ottaa tuolloin etäisyyttä, sulkea korvat, välttää tilanteita ja kohtaamisia, hakea tukea omille ajatuksille ja antaa asian olla. Ylivoimaiselta tuntuu koota itsensä, lähestyä toisia, kuunnella ja luottaa, että ratkaisu löytyy.

Johtamiskoulutusten yhteydessä tuli lukuisia kertoja esille esimiestyön edellyttämä itseluottamus. Monet kertoivat oppineensa pärjäämään kiireessä ja ammatillisesti vaativien asioiden kanssa, mutta kokivat jotenkin menettävän otteensa konfliktitilanteissa ja silloin, kun esimiehen osuutta olisi kaivattu. Kun ryhmät sitten jakoivat kokemuksiaan vaikeista tilanteista ja tavoista, joilla he olivat niitä selvittäneet, tuli esille myös ristiriitojen merkitys. Nimittäin tilanteet, joissa esimies oli rohkeasti tunnistanut ristiriitoja ja jännitteitä, reagoinut ja jaksanut luottaa ratkaisun löytymiseen, olivat olleetkin koko yhteisöä kasvattavia kokemuksia. Vastaavasti oli myös havaintoja siitä, miten sellaiset ristiriidat, joihin ei osattu reagoida tai niiden oli annettu jatkua liian pitkään, olivat vieneet työnteon mielekkyyttä ja synnyttäneet vastahakoisuutta lähes kaikkeen siihen, missä yhdessä tekemistä olisi tarvittu.

Näyttäisi siltä, että nyt jos koskaan olisi kysyntää ihmisten välisen toiminnan ymmärtämiseen ja tietoa siitä, miten ristiriitoja ja vakavampia konflikteja ratkaistaan. Konfliktien ratkaisuista on olemassa eri teorioita ja tulkintoja. Helsingin Sanomien vieraskynässä 11.8. psykiatrian erikoislääkäri Jukka Lehti korosti nopean ja rohkean puuttumisen mallia koulukiusaamisten hoidossa. Hän toi esille, että arviolta 15 % koululaista joutuu kouluväkivallan uhriksi. Kiusoittelu voi muuttua jopa tahalliseksi kidutukseksi ja aiheuttaa pysyviä häiriöitä lasten ja nuorten elämään. Kirjoitusta lukiessani jäin miettimään, miten nämä kokemukset vaikuttavat aikanaan työyhteisöissä tai muissa tilanteissa, jos omakohtaisia kokemuksia tai edes keinoja toimivista ratkaisutavoista ei ole juurikaan nähnyt tai kokenut.

Johtamistutkimuksessa on korostunut viime aikoina positiivisen johtamisen näkökulma, sillä perinteinen rationaalisuus ja ylhäältä alaspäin etenevät mallit eivät johtamisessa riitä. Työskentely epävarmuuden ja jatkuvien muutosten keskellä on lisännyt konfliktiherkkyyttä ja on todettu, että ihmiset kaipaavat selkeiden käytänteiden rinnalle enemmän läsnä olevaa, vuorovaikutteista ja kannustavaa esimiestä.

Hallinnon Tutkimus -lehdessä tutkijat Salmi, Ilkka., Perttula, Juha. & Syväjärvi, Antti (2014) tuovat esiin positiivisen johtamisen mahdollisuuksia konfliktien ratkaisemisessa. (Positiivisuuden heijasteet konfliktijohtamisessa – esimiesten onnistumiset ristiriitatilanteiden ratkaisussa. Hallinnon Tutkimus. 33(1). 21–38.). Kirjoittajat painottavat esimiehen roolin tärkeyttä ja sitä, että esimies voi omalla työllään luoda mahdollisuuksia rakentavaan konfliktin hallintaan. Esimiehen oma asenne ja rohkeus antavat mahdollisuuksia konfliktin ratkaisemiseen ja oppimiseen silloin, kun esimies johtaa tilannetta päämääränään ratkaisun löytyminen. Positiiviselta johtamiselta edellytetään myös realistista ja kokonaisvaltaista otetta. Esimiehen tehtävänä on tunnistaa ja vahvistaa hyviä toimintatapoja, mutta myös estää ei-toivottujen asioiden jatkuminen.

Johtamiskoulutuksiin osallistuneet saivat rohkeutta esimiestyöhönsä siitä oivalluksesta, että saadakseen aikaan toivottua muutosta, heidän tulee myös tunnistaa epäluottamus, kyynisyys, heikko itsetunto ja osaamattomuus. Ne kuuluvat osana kanssakäymiseen ja niihin liittyy muutoksen mahdollisuus. Mahdollisuuksien johtaminen tarkoittaa esimiestyössä vastuun ottamista myös kunkin työntekijän itsetunnon rakentumisesta. Tutkimusten mukaan työyhteisön onnistuminen korreloi selkeästi siihen, miten vahvasti ihmiset ovat oppineet luottamaan omaan ja yhdessä suoriutumiseen. On huomattu, että ihmiset, jotka luottavat itseensä, ovat hyvin taitavia – myös ihmissuhteissa.



Seuraavat 5 »